El barrido es la actividad de llevar su área a un estándar y luego usar ese estándar, diariamente, para inspeccionar y mantener limpia esa área.
La tercera S del sistema 5S es Sweep or Shine. Con suerte, solo con estas palabras, obtendrá la idea básica aquí. Esta es la parte de mantenimiento del sistema 5S; algunos dirían que la auditoría de estándares. El barrido (brillo)es determinar si todo cumple con nuestro estándar y verificar si necesitamos reponer o reemplazar algo. Barrer es mantener la misma área en la que ha dedicado su tiempo a pensar y planificar. Todos los oficios saben que al final de su turno, hay tiempo para la limpieza. Diría que la mayoría de los oficios practican esto en algún nivel. Los líderes Lean saben que están llevando todo a un nivel más profundo de comprensión. Se dan cuenta de que la excelencia con 5S significa que lo básico se hace todos los días. Saben que una vez que pierden el control de las tres primeras S, el lugar de trabajo corre el riesgo de volver a la forma anterior. Es mucho mejor dedicar el tiempo y el esfuerzo a volver al estándar que dejar que las cosas se deslicen.
Cuando termina el día, es hora de guardar las cosas y prepararse para un día productivo mañana. Además de una limpieza general, todos los materiales, herramientas y equipos se guardan de manera organizada y eficiente, como se describe en la ejecución Clasificar y enderezar. Las herramientas y equipos tienen estaciones de carga con etiquetas. Los desechos de material se limpian y se desechan. La mayoría de los oficios dirían que hacen esto todos los días antes de aprender algo sobre Lean o 5S. ¿En qué se diferencia este Sweep/Shine? Ordenar y Enderezar se hacen correctamente. Cuando hemos pasado por Ordenar y Enderezar, estamos estableciendo estándares y expectativas para todas las cosas. Barrer/Brillar significa limpiar el área barriendo, limpiando, y poner todo de vuelta al estándar y notar cualquier cosa que no se ajuste a los estándares previamente acordados durante las etapas de Ordenar y Enderezar del sistema 5S. Las herramientas pueden estar rotas, por lo que es necesario pedir otras nuevas. Los materiales pueden ser escasos y, por lo tanto, es necesario pedir más.
Es importante volver a poner las cosas donde pertenecen. Todos sabemos esto. Todo tiene un lugar o debería tener un lugar; esto es sencillo de entender. Al igual que la idea de que cualquiera puede limpiar un desastre, cualquiera puede barrer, brillar y guardar las cosas. Cuando existe un sistema, contamos con él para cambiar comportamientos. Esperamos que todo esté claramente ubicado. Esperamos eficiencia al tener todo etiquetado y, de esta manera, todos saben visualmente dónde va cada cosa. Esto es mucho más que limpiar un desastre. Está trayendo todo al estándar cada día.
¿Qué hace un líder Lean durante esta fase del sistema 5S? El líder Lean está desafiando los estándares actuales, buscando formas de mejorarlos. Cuando un equipo arma un sistema 5S, el sistema tendrá puntos débiles y margen de mejora. Las normas deben actualizarse a medida que avanza el trabajo. A medida que cambian las condiciones en el sitio del proyecto, también deben cambiar las normas. Empezamos el proyecto en el verano; cuando llega el otoño, las condiciones del sitio han cambiado drásticamente y lo que funcionaba en el verano necesitará algunos ajustes para el trabajo de otoño e invierno. A medida que se unan más oficios al equipo del proyecto, se presentarán problemas adicionales. Durante el Sweep/Shine, es posible que los intercambios deban cambiar lo que están haciendo para mejorar el sistema 5S.
Crear un plan de manejo de materiales flexible, que se ajuste a lo largo de la vida del proyecto, es un tiempo bien invertido por los oficios para sus materiales específicos del oficio. Un proyecto que implementa Lean significa que se ha discutido una visión global de la gestión de materiales. A gran escala, con todos los oficios involucrados, se llevó a cabo una discusión para administrar de la manera más eficiente y efectiva posible el manejo de todos los materiales para todos los oficios a lo largo de la vida del proyecto. Cada fase del proyecto puede justificar mejoras y ajustes. Las cosas que se ajustarán son las ubicaciones de almacenamiento de material y los puntos de acceso junto con las rutas de material a medida que avanza por el edificio. Pensar en esto como equipo produce el mejor plan en general.
Como ejemplo, cuando los electricistas comienzan su trabajo, están trabajando en energía e iluminación temporales en todo el edificio. El edificio está abierto de par en par, y el tráfico de personas y materiales es bajo. A medida que avanza la construcción, más comerciantes y materiales llenan el sitio del proyecto. Más congestión significa menos eficiencia sin un plan bien pensado por el equipo. Durante la fase subterránea de un proyecto, el socio comercial eléctrico necesitará conductos de PVC y piezas asociadas para el montaje, junto con equipos y herramientas para realizar el trabajo. El equipo debe hacer algunas preguntas básicas, como cuánto material, equipo, herramientas y espacio necesitaremos almacenar en el sitio. ¿Podemos entregar suficiente todos los viernes para el trabajo de una semana, para el plan de instalación de la próxima semana? Usando carros con ruedas, ¿Dónde podemos almacenarlo de manera eficiente para que esté cerca del trabajo? En este ejemplo, estas preguntas son fáciles de responder porque estamos hablando de un oficio y un tipo de material. Una vez que el trabajo avanza a la fase de desbaste en la pared, este comercio ahora tiene cientos de tipos de materiales, más equipos y más herramientas para planificar y administrar.
5S es un desafío desde la perspectiva de un solo socio comercial. ¿Y desde la perspectiva del proyecto de todos los socios comerciales? La pregunta Lean es, ¿tenemos un plan que se está elaborando pensando en ordenar, enderezar y barrer? ¿Podemos desglosarlo en cantidades y entregas semanales o quincenales? Si cada socio comercial divide sus entregas en entregas semanales para respaldar el plan de instalación semanal, podemos unirnos como equipo de proyecto y determinar la mejor manera de administrar todos los materiales, equipos y herramientas a lo largo de la vida del proyecto. La planificación temprana y el diseño de un plan de manejo de materiales utilizando el sistema 5S es el camino a seguir. Esto requiere algo de consideración por parte de los líderes de campo experimentados del equipo.
Con demasiada frecuencia, simplemente comenzamos cargando materiales, herramientas y equipos para poder ponernos en marcha y estar listos para cualquier condición cambiante en el sitio del proyecto. Este enfoque funciona en algún nivel, pero es la causa principal del manejo excesivo de todos estos elementos. Como socio comercial Lean o equipo de proyecto Lean, queremos implementar un plan de manejo de materiales Lean para cada fase del proyecto.
Una vez que Sweep/Shine se completa, todos pueden irse a casa y saber que cuando regresen por la mañana, encontrarán todo lo que necesitan para comenzar su trabajo. Sweep/Shine es el mantenimiento diario de los estándares de nuestro sistema y es donde determinamos qué es necesario reponer o reemplazar.
ACERCA DEL AUTOR.
George Trachilis, P.Eng. vive en Canadá y consulta en todo el mundo. Comenzó su carrera en Motor Coach Industries en 1994, donde recibió capacitación Lean por parte de los mejores consultores en sistemas ERP, fabricación justo a tiempo y gestión de calidad total. Habiendo liderado el cambio durante más de 10 años, decidió iniciar su propia firma de consultoría en 2003. Creció hasta convertirse en una de las empresas de más rápido crecimiento de Canadá en 2006. George es un autor y entrenador ganador del premio de investigación Shingo. Es coautor de Lean Construction Leaders: A Trade Partner's Guide to Lean.
Perry es director ejecutivo Lean en Parsons Electric Company (PEC). El interés de Perry por la construcción comenzó con la tradición de construcción de su familia en los campos de la carpintería y la albañilería. Perry sirvió honorablemente en la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. Después del servicio, pasó muchos años obteniendo títulos en la industria de la tecnología hasta que se unió a Parsons y comenzó su carrera en la construcción eléctrica, donde se desempeñó durante los últimos veinte años. Perry es instructor certificado del Lean Construction Institute (LCI), sirvió en la junta de educación de LCI y es instructor certificado del Lean Leadership Institute (LLI) de Jeff Liker.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
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