REPORTAJE – Con base en su experiencia en Lean Institute Colombia, la autora enumera cinco errores comunes que dificultan una transformación Lean. ¡Tomar nota!
Palabras: Angélica Gutiérrez
No importa dónde se encuentre en su viaje Lean, seguramente ha cometido algunos errores. Es posible que hayan causado uno o más comienzos en falso o lo hayan detenido en seco justo cuando pensaba que estaba llegando a alguna parte en su transformación. No importa cuándo o dónde puedan ocurrir, tenga la seguridad de que no está solo.
En nuestra experiencia entrenando organizaciones aquí en Colombia, hemos observado una serie de errores que la mayoría de las organizaciones terminan cometiendo. Lea atentamente y es posible que evite hacerlos usted mismo.
1. Piense en lean como un programa o una herramienta
Cada organización que ve Lean como un programa o simplemente como una herramienta para la mejora de un proceso no logra más que una fruta al alcance de la mano. Ven algunos resultados tempranos, a menudo notables, pero no sale nada más. Después de un tiempo, las cosas vuelven a ser como antes, y la gente se queda con la impresión de que Lean fue algo que trajo el gerente, que les gustó pero que no sabrían cómo volver a hacer. Esta visión a corto plazo de Lean impide que la empresa logre un cambio cultural real y tenga un impacto real en sus problemas más profundos.
2. Falta de compromiso de liderazgo
Sin el pleno apoyo de la alta dirección, ningún esfuerzo Lean puede alcanzar todo su potencial. Lean requiere que los líderes sean ejemplos, inspiradores e imparables en su búsqueda de la mejora continua dentro de la organización. Sin la actitud de liderazgo adecuada, cualquier mejora que se realice no sobrevivirá a largo plazo. Lean exige un cambio de mentalidad y depende del liderazgo encabezar el desarrollo de esos nuevos hábitos y comportamientos que dan forma a una nueva cultura dentro de los equipos. Puede que sean pocos y distantes entre sí, pero los equipos de alta dirección que están totalmente comprometidos con una transformación Lean tienen mucho carisma, que pueden aprovechar para que todos participen.
3. comunicación débil
– “¿Sabías que el Centro de Distribución está haciendo kaizen?”
- "¿Para que es eso?"
– “Está destinado a reducir costos… y reducir el número de empleados”.
Si escucha conversaciones como esta, es probable que no esté haciendo un buen trabajo al comunicar el propósito de la transformación, la razón por la cual la empresa busca el cambio y las victorias y los aprendizajes que aparecen en el camino. Cuando las personas no entienden algo, les resulta extremadamente difícil apoyarlo: tienen demasiadas dudas y el miedo al cambio a menudo los abruma.
Cuanto más fuerte y bidireccional sea la comunicación, mayores serán las posibilidades de que las personas se deshagan de las dudas, comiencen a resaltar los problemas y adquieran confianza en el valor de la iniciativa de mejora. Esperar cambios cuando su equipo de gestión no se comunica adecuadamente es una receta para el fracaso.
4. RRHH no involucrado
Una transformación Lean cambia profundamente el trabajo, por lo que es natural que el conjunto de habilidades de las personas, las trayectorias profesionales, los perfiles profesionales que busca la empresa e incluso la remuneración también evolucionen. Todo esto es normalmente una prerrogativa del Departamento de Recursos Humanos. Lo que vemos es que cuando RR. HH. no es consciente de lo que la transformación Lean está tratando de lograr y no participa en ella, tendrá dificultades para responder a las necesidades comerciales y contratar a las personas adecuadas.
Recuerdo a un gerente que se quejó de que un nuevo empleado tenía una forma de pensar muy tradicional, de producción en masa y que no sabía cuánto tiempo le tomaría a la organización, que ya se había volcado a la producción pull y lean, para "convertir " a ellos.
5. Falta de entendimiendo
Este error está directamente relacionado con la formación y las actividades educativas. Algunos gerentes dirán que no tienen tiempo para involucrarse y participar en la capacitación lean; otros explican que ya conocen lean porque tienen un “cinturón”. Su comprensión de Lean se limita a la cantidad de dinero que pudieron ahorrar al mejorar un determinado proceso. No hay nada de malo en eso, per se. El problema es cuando, durante una transformación cultural trascendental, algunos líderes continúan viendo lean como una reducción de costos y no participan en sesiones de entrenamiento o coaching lean. Esta falta de comprensión de lo que es Lean termina generando una gran cantidad de residuos y potencialmente diluye cualquier esfuerzo de transformación. Otra receta para el desastre.
Comprender la esencia del pensamiento y la práctica Lean significa comprender que la mejora continua no es solo para la empresa, sino también para usted como líder y aprendiz. Queremos resultados, pero no vemos que somos nosotros los que tenemos que cambiar antes de que puedan aparecer.
Los errores son parte de cualquier transformación. De hecho, son parte de la vida. El objetivo de Lean no es ser perfecto en todos los aspectos de su implementación, sino hacer las preguntas que resaltarán las brechas que debemos abordar, reconociendo que este es un viaje de aprendizaje continuo y autodesarrollo que también proporciona grandes beneficios para las organizaciones y la sociedad.ACERCA DEL AUTOR.
Angélica Gutiérrez es Jefa de Marketing y Jefa de Liderazgo en Lean Institute Colombia.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
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