ARTÍCULO – Un operador de sistema de transmisión holandés está utilizando Lean Planning, creado en torno al sistema Last Planner, para gestionar mejor sus complejos proyectos de infraestructura.
TenneT es un operador de sistemas de transmisión responsable de la red eléctrica de alto voltaje de Holanda y parte de Alemania y de sus conexiones con los países vecinos. Estamos a cargo de proyectos muy grandes y complejos, pero a menudo nos cuesta asegurarnos de que haya suficiente conciencia en toda la organización sobre cómo están progresando.
Es por eso que introdujimos la planificación ajustada en TenneT, un enfoque inspirado en Last Planner System (un elemento básico de la construcción ajustada). Nuestro equipo directivo se mostró un poco reacio a utilizar la planificación lean al principio, pero cambió de opinión cuando descubrió que nuestros subcontratistas lo hacían regularmente. Incluso fuimos a ver a un subcontratista en Leiden y fuimos testigos de una de sus reuniones de pie. Poco después se organizó una sesión para intentar que Tendering e Ingeniería unieran fuerzas y presentar a ambos equipos el Lean Thinking.
También decidimos ejecutar un proyecto piloto, para el cual decidimos centrarnos en un gran proyecto de infraestructura: la construcción de una línea eléctrica de 70 kilómetros en el sur de Holanda (parte aérea, parte subterránea) que transportará mar adentro energía al continente. Gran parte de nuestro trabajo implica redactar documentos, determinar requisitos legales y técnicos y obtener licencias para construir antes de que podamos comenzar con la licitación. Requiere mucha coordinación, porque para construir incluso una construcción simple como una torre de transmisión es necesario colaborar con varios subcontratistas (algunos para sentar las bases de la torre, otros para construir la torre, otros para preparar el camino para llegar al lugar). , algunos para tender los cables, etcétera).
Se trata de un proyecto a largo plazo, cuya finalización está prevista para 2029. Los primeros tres años se dedicarán al diseño, la ingeniería, la adquisición, la licitación y la consecución de acuerdos con las autoridades locales y los propietarios de terrenos a lo largo del corredor (para obtener las licencias necesarias). En muchos sentidos, la parte más difícil del trabajo es la obtención de las licencias: las disputas con el gobierno local sobre las torres ya provocaron que el proyecto se reiniciara una vez. Tener que construir un corredor tan grande dentro de una infraestructura existente es complicado, y no saber cuánto tiempo llevará cada negociación con las autoridades locales o los ciudadanos privados hace que el proceso sea aún más difícil. Esto significa que es realmente importante para TenneT minimizar el desperdicio y el tiempo de espera internamente, para crear una especie de amortiguador en caso de que surjan complicaciones al obtener una licencia (algo que a menudo está fuera de nuestro control).
Un enfoque exitoso de planificación lean consta de tres pasos totalmente integrados:
La planificación general de hitos de 1 a 2 años y entregables por fase;
Planificación semestral de productos por mes, con base en una Lista Maestra de Documentos (MDL) o Estructura de Desglose del Trabajo (WBS);
Planificación semanal de actividades comprometidas por rol responsable.
En términos prácticos, esto implicó la introducción de un gran tablero que sería utilizado por diferentes departamentos para mapear las actividades y el progreso, que se dividieron en bloques de seis meses. Cuando un proyecto dura 10 años, a la gente le cuesta mantener la vista fija, razón por la cual tiene sentido dividirlo en entregas más pequeñas. Nuestros equipos necesitaban una manera de obtener una mejor visibilidad de nuestras actividades cada semana, comprender los detalles del trabajo, los plazos y, en general, de qué eran responsables y de qué trabajaban todos en un momento dado. La planificación ajustada inmediatamente trajo una mejor definición de roles y responsabilidades y creó más apoyo y responsabilidad entre nuestros equipos.
Reunirnos periódicamente frente a las juntas nos ayudó a ver las cosas de otra manera. Aprender a priorizar facilitó la vida de nuestra gente: ahora podían hablar entre sí sobre lo que necesitaban de sus compañeros para continuar con su trabajo. Por ejemplo, los voluminosos informes que el equipo de ingeniería tiene que elaborar para cada proyecto (que a menudo tienen cientos de páginas) son algo de lo que dependen muchas otras funciones; sin embargo, no todas las funciones necesitan todos los capítulos del documento a la vez. Las discusiones frente a la junta resaltaron muchos casos en los que solo eran necesarios tres o cuatro capítulos (de 50, a veces), lo que significaba que el equipo de ingeniería podía centrarse en ellos primero. Es la idea sencilla de no producir en exceso, sino trabajar exactamente en lo que se necesita para el siguiente paso del proceso, cuando sea necesario.
De hecho, ahora todo el mundo es más consciente de las actividades diarias y hay una sensación general de tener más control de nuestro proceso. Al principio, reunimos a todos los departamentos para las reuniones, pero la comunicación resultó ser un gran desafío y, al final, decidimos que cada (sub)proyecto debería tener su propia junta directiva y reuniones.
Y, sin embargo, al principio hubo (y todavía hay) resistencia a la planificación lean. A la mayoría de la gente no le gustó. Algunos incluso llamaron a los tableros el “Muro de la Vergüenza”. No sólo había cierta renuencia a comprometerse con los plazos (con un proceso impredecible como el de la concesión de licencias, por ejemplo, la gente quería conservar su flexibilidad), sino también una falta común de comprensión de los beneficios que se podrían derivar del uso de la planificación lean. Para algunos, las ventajas eran claras, pero otros simplemente no veían lo que obtenían.
Aquí el coaching individual fue muy importante. Escuchar los temores y dudas de nuestra gente, hacerles muchas preguntas, involucrarlos en conversaciones y ayudarlos a ver las ventajas de la planificación lean contribuyó en gran medida a que se familiarizaran con el nuevo enfoque.
Con el tiempo, las personas se dieron cuenta de que tenían que empezar a trabajar más estrechamente entre sí y que la planificación ajustada podría ayudarles a llegar allí al comprender el trabajo de los demás y comprometerse con los plazos de cada uno. Con el tiempo, visualizar dependencias y sinergias entre diferentes departamentos hizo que los objetivos fueran más alcanzables y los plazos de entrega de los resultados comenzaron a acortarse. Cuando, durante una reunión estándar, queda claro que alguien no ha podido completar un trabajo, ahora es una práctica común intentar comprender juntos el motivo. Nos hemos vuelto más conscientes de cómo nuestro trabajo impacta a nuestros colegas.
La planificación ajustada también se aplicó a proyectos offshore en TenneT. Nuestro Departamento Offshore tuvo tres meses para preparar los documentos de dos procesos de licitación para identificar y contratar a los contratistas que realizarían dos investigaciones del fondo marino para determinar las condiciones del suelo y la seguridad de las áreas donde se debían colocar los cables submarinos. Nuestros mares están plagados de muchos objetos submarinos, como escombros, redes de pesca, restos de naufragios, rocas y artefactos sin explotar (MUSE) que ni siquiera sabemos que están allí y, por supuesto, estos objetos pueden representar un gran riesgo para los buques que instalan cables debajo del fondo marino. – es por eso que garantizar que no haya riesgos es una condición previa para que cualquier proyecto marino siga adelante.
No completar la investigación habría provocado que todo el proyecto se retrasara al menos varios meses, lo que supondría un coste enorme para TenneT. Para este tipo de licitaciones, tenemos que preparar documentación de respaldo que nos ayude a identificar al mejor contratista para el trabajo. Por lo general, se trata de extensiones múltiples que, como era de esperar, requieren mucho trabajo.
Las licitaciones se ejecutan durante la fase de inicio de un proyecto, cuando se contrata al equipo del proyecto. Un equipo de licitación está formado por nuevos miembros y expertos de múltiples departamentos (por ejemplo, expertos en cables de la Gestión de Activos, expertos en Operaciones y Mantenimiento del departamento de Operación del Servicio de Red, expertos en Offshore del departamento Offshore transfronterizo, asesores legales del Departamento jurídico y compradores del departamento de Compras). Mientras tanto, estos expertos también participan en otros proyectos.
La planificación ajustada resultó muy útil para reunir a todos los expertos y apoyarlos mientras trabajaban para entregar todos los documentos de licitación necesarios en un plazo tan corto. Durante las sesiones lean que celebramos, quedó claro para todos los expertos involucrados que existen muchas interdependencias entre las diferentes áreas. Ayudó a los miembros del equipo a comprender las interdependencias para alcanzar nuestros objetivos finales. La planificación ajustada ayudó a determinar qué documento debería tener prioridad y qué conocimiento de qué expertos se requería y cuándo. También ayudó a los expertos a coordinar mejor las numerosas actividades y proyectos en los que participaron, lo que dio como resultado que toda la documentación de licitación necesaria estuviera lista a tiempo para la publicación de las licitaciones.
Gracias a la planificación ajustada, no sólo pudieron publicar las licitaciones en unos pocos meses, sino que también pudieron reducir enormemente la cantidad de documentos (pasaron de varios cientos de páginas a unas pocas docenas).
COMENTARIOS DEL ENTRENADOR.
por:
Serge Simons,
Lean Coach, Instituto de Gestión Lean
Los dos proyectos discutidos anteriormente no podrían haber sido más diferentes. El proyecto de la línea eléctrica es a largo plazo (este en concreto durará dos años, para la concesión de licencias, diez si consideramos todo el flujo de valor), mientras que el proyecto marino discutido necesitaba una respuesta rápida. El hecho de que la planificación ajustada condujera a resultados exitosos en ambos proyectos demuestra cuán adaptable es el sistema.
De hecho, lo he usado en varios entornos en el pasado, desde el aeropuerto de Schiphol (donde aprovechamos la fase de ingeniería para renovar la puerta F en cuatro meses y medio en lugar de nueve meses) hasta la Universidad de Nyenrode (aquí me ayudó crear un nuevo programa dentro del plan de estudios), en Miele (donde lo utilizamos para montar un evento de marketing en Lowlands, un festival musical) y en MerckSharp&Dohme (donde montamos 3 proyectos piloto para preparar la implementación de un nuevo programa contra incendios). sistema de alarma en múltiples instalaciones de producción).
Este enfoque facilita la planificación y la comunicación entre diferentes funciones dentro de un flujo de valor. Los guiños al Last Planner System son claros: este método, desarrollado por el profesor Glenn Ballard y ampliamente utilizado en el mundo de la construcción eficiente, fue diseñado para ayudar a diferentes oficios en un sitio de construcción a colaborar de manera efectiva, entregar trabajo y comprometerse mutuamente. plazos.
Me propuse introducir un Registro de aprendizaje para ambos proyectos en TenneT. De esta manera, si alguien se retrasara en sus compromisos, podríamos anotar el motivo. Lo que eso nos mostró fue que en la mayoría de los casos, los retrasos se debían a que la gente estaba esperando a que sus colegas completaran su trabajo. Fue una revelación para los equipos, que finalmente los convenció de que era necesario encontrar un enfoque alternativo.
ACERCA DEL AUTOR.
LOS AUTORES
Desde la izquierda, el equipo de TenneT: Michiel Bakhuizen , Planner Onshore; Ewald van Dorst , líder del proyecto offshore; Emile Brentjens , líder de proyectos financieros offshore; Inge Oortgiesen , líder del proyecto en tierra; Eugene Meuwszen , comprador táctico offshore.
MICHIEL BAKHUIZEN, EMILE BENTJENS, EUGENE MEUWSZEN E INGE OOR
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
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