Hace unos seis meses debutó mi libro Elegir según las ventajas: cómo tomar decisiones acertadas . Escribí el libro porque vi de primera mano los beneficios de tomar decisiones con CBA. Ha sido un punto de inflexión en mi vida, tanto en casa como en el trabajo. Ha ayudado a mis equipos de proyecto a pensar y alinear mejores diseños y edificios para nuestros clientes.
Cuando se ejecuta correctamente, junto con buenas habilidades de facilitación, resulta no sólo en mejores decisiones, sino también en decisiones en las que todas las partes interesadas pueden entender por qué se tomaron esas decisiones, incluso si los resultados no son los mismos que sus preferencias personales.
Me complace compartir en este blog algunos conceptos de alto nivel y métodos de uso frecuente para CBA... y espero despertar su interés en implementar CBA para sus equipos.
¿Qué es elegir por ventajas?
Elegir por ventajas (CBA) es un sistema de toma de decisiones desarrollado por Jim Suhr en 1986 mientras trabajaba para el Servicio Forestal de EE. UU. La base del sistema es la regla fundamental: “Las decisiones deben basarse en la importancia de las ventajas”. El sistema ACB incluye definiciones, modelos y principios, además de herramientas, técnicas y métodos de toma de decisiones. Existen métodos para todo tipo de decisiones, desde las más simples hasta las más complejas.
La toma de decisiones acertada, la base del sistema ACB (y el tema de mi libro) es una forma colaborativa y transparente de tomar decisiones entre cualquier grupo de partes interesadas. La toma de decisiones acertada tiene cuatro principios fundamentales:
El principio fundamental : quienes toman decisiones deben aprender y utilizar hábilmente métodos sólidos;
La regla fundamental para una buena toma de decisiones : las decisiones deben basarse en la importancia de las ventajas;
El principio de anclaje : las decisiones deben estar ancladas en hechos relevantes; y
El principio de los métodos : diferentes tipos de decisiones requieren diferentes métodos sólidos de toma de decisiones.
Cuando el ACB se hace bien, da como resultado decisiones acertadas y tomadas en colaboración que tienen una documentación concisa y transparente. La documentación muestra cómo y por qué se tomó la decisión de esa manera. Esto es útil cuando se comparte la decisión con otros, ya que se puede entender claramente el fundamento. También es útil cuando hay nueva información o una nueva parte interesada y es necesario revisar o actualizar la decisión.
El CBA incluye un lenguaje estándar que se utiliza en todo momento. El lenguaje no es necesariamente algo que sea "desconocido" para la gente, sino que se utiliza de manera concisa y consistente. Estos son los términos clave que debe conocer:
Alternativa : las personas, cosas o planes entre los cuales se elegirá uno se denominan alternativas. También se les llama opciones. *en un uso cuidadoso nunca se les llama opciones.
Atributo : una característica, cualidad o consecuencia de una alternativa (una persona, una cosa o un plan) se denomina atributo. *la palabra clave es una .
Factor : elementos o partes de una decisión. Los factores contienen datos necesarios para tomar una decisión.
Criterio : un estándar, regla o prueba en el que se puede basar un juicio o decisión se llama criterio. Un criterio es una decisión que guía la toma de decisiones posteriores (los criterios son plurales).
Ventaja : una ventaja es un beneficio, ganancia, mejora o mejora. Es una diferencia entre los atributos de dos alternativas. *La clave es dos .
Desafortunadamente, cuando vemos ejemplos de decisiones CBA en la industria de la construcción, a veces son una versión distorsionada de una decisión del Método Tabular CBA. Además, a menudo no siguen los cuatro principios ni el lenguaje específico que utiliza el CBA.
Hay dos problemas principales con esto. Existe una variación significativa entre lo que la gente entiende y describe y lo que es el ACB. Más importante aún, el uso incorrecto de cualquier método ACB puede conducir a una decisión errónea, que es exactamente lo que estamos tratando de evitar con el ACB para empezar.
Obviamente, esta no es la intención que tienen las personas cuando intentan tomar una decisión con el ACB. Sin embargo, las buenas intenciones no son suficientes para generar resultados correctos. El principio fundamental del ACB es: "Los tomadores de decisiones deben aprender y utilizar hábilmente métodos sólidos".
Aprender CBA, para poder utilizarlo con habilidad, es un poco diferente de lo que estamos acostumbrados a hacer con el aprendizaje. No es difícil, simplemente es diferente.
Los métodos conducen a resultados
Existe un modelo de causa y efecto con CBA. El modelo muestra que nuestros resultados son causados en gran medida por las acciones que tomamos. Nuestras acciones, por supuesto, son causadas en gran medida por las decisiones que tomamos. Tomamos las decisiones que tomamos en función de los métodos que utilizamos.
Si queremos mejorar nuestros resultados, debemos cambiar nuestras acciones. Para hacerlo de manera efectiva, querremos cambiar las decisiones que tomamos y, para hacerlo, querremos mejorar nuestros métodos.
El desafío aquí es que, en primer lugar, a menudo no seguimos métodos formales de toma de decisiones. Con demasiada frecuencia en el lugar de trabajo vemos que se toman decisiones basadas en:
Historia, legado o precedencia,
Conversaciones o roles: la rueda que chirría, la persona de mayor rango, o votos falsos, o
Pensamiento aislado sin ninguna otra aportación.
Al final del día, muchas decisiones en el lugar de trabajo terminan basándose en una reacción visceral, instinto, intuición y con datos mínimos. Las decisiones que se toman metódicamente suelen seguir métodos de toma de decisiones poco sólidos, como ponderar, calificar y calcular; pros y contras; y ventajas versus desventajas. Si bien pueden funcionar en algunos casos, también pueden fallar debido a errores matemáticos o, más probablemente, a un sesgo de negatividad.
Una decisión acertada:
Estar basado en hechos y datos en lugar de generalizaciones;
Incluir datos tanto subjetivos como objetivos;
Incluir criterios que se basen en las necesidades y deseos de los usuarios finales;
Tener alineación de criterios con todas las partes interesadas;
Contar con la contribución y aceptación de las partes interesadas; y
Será la mejor decisión en el momento con la información disponible.
Con estas pautas en mente, el equipo comenzará el proceso de toma de decisiones. El equipo sigue los siguientes pasos y selecciona una alternativa:
Resuma los atributos de cada alternativa.
Enumere las ventajas de cada alternativa.
Decide la importancia de cada ventaja.
Elige la alternativa con mayor IMPORTANCIA TOTAL de ventajas.
Eso parece sencillo, ¿verdad? No es nada sencillo cuando se hace esto con un grupo. El ACB es a la vez subjetivo y objetivo. No es un proceso mágico que recopila información y arroja una respuesta. Esto requiere verdadera habilidad para escuchar, colaborar y negociar en equipo.
Más que solo la toma de decisiones
Adivina qué, acabamos de arañar la superficie del ACB. La mayoría de las publicaciones de blog, presentaciones y clases de Choosing By Advantages que he experimentado cubren en gran medida la parte del CBA de tomar la decisión en sí (ésta incluida) .
Si tuviera que especular, probablemente sería porque esa es la parte del ACB con la que la gente no está tan familiarizada. Sin embargo, el ACB contiene cinco fases para decisiones moderadamente complejas. Desafortunadamente, con demasiada frecuencia, las otras fases se modifican o incluso se omiten por completo, lo que puede provocar un gran desastre en la decisión de un grupo o equipo.
Fase I: Fase de preparación del escenario : definir el problema y la causa raíz, determinar los participantes necesarios, proporcionar capacitación básica y delinear los criterios para la decisión.
Fase II: La fase de innovación : generar ideas sobre alternativas, determinar atributos y comparaciones.
Fase III: La fase de toma de decisiones (elección mental) : escuchar, colaborar y negociar para seleccionar una alternativa.
Fase IV: La fase de reconsideración (elección emocional) : haga una revisión intuitiva, haga una pausa y siéntese con la respuesta durante un día, y reconfirme la decisión con el equipo o identifique si es necesario un cambio.
Fase V: Fase de implementación (elección física) : asegúrese de que el resultado esperado sea claro, ajuste según sea necesario y evalúe el proceso y los resultados.
Probablemente estas fases le resulten familiares. Mientras los leía, podría estar pensando “¡sí, estas cosas siempre deben hacerse al tomar decisiones grupales complejas!” Pero ahora piense en las decisiones en las que ha participado en el pasado. Piense en las veces que ha experimentado estas fases y en las ocasiones en las que es posible que se haya saltado algunas de ellas. Si bien muchos de los detalles específicos de las fases pueden parecer intuitivos, me ha resultado útil seguir intencionalmente todas las fases del ACB.
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ACERCA DEL AUTOR.
Rebecca Snelling asesora a una variedad de personas, equipos y organizaciones sobre liderazgo y transformación Lean. Comenzó en la industria de la construcción en 1996 y desde entonces ha dedicado su tiempo a aplicar los principios Lean en diversas organizaciones y tipos de proyectos. Esto incluye trabajar con propietarios, arquitectos, contratistas, ingenieros y equipos de ejecución integrada de proyectos Lean, liderar sesiones de planificación estratégica e implementar otras prácticas Lean. Rebecca ha desarrollado y entregado materiales de capacitación, ha escrito documentos técnicos sobre varias aplicaciones de Lean Construction, ha contribuido a varios libros de la industria y es autora de "Choosing By Advantages: How to Make Sound Decisions". Habla en varios eventos de la industria en los EE. UU. y en el extranjero. Rebecca forma parte de la junta directiva del Lean Construction Institute.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
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