En la elección, desarrollo y gestión de equipos de diseño y construcción, el enfoque de ejecución de proyectos colaborativos busca conscientemente equipos de personas que adopten ciertas creencias fundamentales. La primera creencia fundamental es que el sistema actual es disfuncional y no funciona bien, que está repleto de desperdicio y redundancia y que, por lo tanto, se puede rediseñar para que funcione mejor. Esta es una creencia de entrada: la gente no estará dispuesta a aceptar cambiar el paradigma de ejecución del proyecto si no cree que algo anda mal.
La segunda es que los equipos construyen proyectos, no individuos o empresas individuales. A pesar de las limitaciones contractuales, los individuos deben cruzar las fronteras de creación de silos para desarrollar y entregar un proyecto viable.
En tercer lugar, los individuos deben estar abiertos a los tipos de comportamientos necesarios para diseñar y construir proyectos eficaces y deben estar dispuestos a realizar cambios en su propio comportamiento para adaptarse a esta necesidad de comportamiento. Sus empresas deben empoderarlos para que adopten comportamientos beneficiosos que estén orientados a proyectos, en lugar de estar dirigidos a proteger los intereses de cada empresa. Este compromiso se basa en la segunda idea fundamental de que los equipos construyen proyectos. Las empresas participantes deben tener la confianza de que al empoderar a sus individuos para que actúen como miembros del primer equipo del proyecto, el resultado para la empresa casi siempre será mejor y en ningún caso peor que la entrega tradicional.
Los valores fundamentales: ¿Cuáles son los comportamientos que buscamos al desarrollar estos equipos? Los comportamientos están incorporados y son representativos de los seis valores centrales de cualquier proyecto colaborativo:
· Visibilidad y transparencia:Los participantes en un proyecto deben estar dispuestos a tener toda la información sobre el proyecto visible y transparente para el equipo del proyecto. La visibilidad significa que las paredes del remolque contienen toda la información que es importante para la misión del equipo: el plan del proyecto, el presupuesto, el cronograma, el estado actual del proyecto, las limitaciones pendientes y otra información importante que permite a los participantes saber en todo momento lo que está pasando en el equipo. Transparencia significa que toda la información necesaria que el equipo debe conocer se comparte libremente, incluidos los costos incurridos por los participantes, montos de ganancias, cargas de mano de obra, eficiencias previstas de los equipos y todos los costos de los programas periféricos o "complementarios" que se espera que pague el proyecto. Como individuos, esto también significa que no hay agendas secretas,
· Colaboración:Una vez que se hayan producido la verdadera visibilidad y transparencia; el equipo es libre de "colaborar", "la acción de trabajar con alguien para producir o crear algo". La colaboración comienza con el intercambio de información y conocimiento en todo el equipo y luego continúa con la interacción humana de dar sentido a ese conocimiento, de trabajar juntos para desarrollar el mejor plan de proyecto dentro del presupuesto, cronograma y restricciones de calidad aplicables. La verdadera colaboración requiere el trabajo cara a cara, mano a mano, en un espacio colaborativo que hace visibles todas las ideas, permite que se escuchen todas las voces y desarrolla varias opciones para la resolución de problemas que permiten elegir entre ideas en competencia para todos los aspectos del proyecto. Este tipo de colaboración conduce inevitablemente a la innovación. También tiene otro beneficio igualmente importante: permite que se desarrolle la confianza.
· Confiar:La confianza es el ingrediente más importante en los equipos de proyectos. Es algo que falta deliberadamente en el paradigma actual de ejecución de proyectos. Nuestros procesos "competitivos" para llegar a un presupuesto de proyecto correcto y un cronograma de entrega están repletos de desconfianza, falta de intercambio de información, suposiciones masivas que no se basan en la realidad y un sistema de incentivos que recompensa la opacidad, la confusión y el secreto. La visibilidad y la transparencia abren el proceso, pero la colaboración pone a los individuos en el proyecto cara a cara para explorar ideas y ejecutar suposiciones. Este intercambio constante desarrolla la fe en la capacidad de los demás participantes del proyecto para ser abiertos, sinceros, innovadores, originales, veraces e interactivos. A medida que se construyen estas relaciones, las personas comienzan a confiar unas en otras en el proyecto y el equipo comienza a ser coherente. La gente empieza a creer (con razón) que otros miembros del equipo los respaldan, que otros miembros del equipo son creativos y reflexivos y tienen en mente los mejores intereses del proyecto. También expone a aquellos miembros cuyos comportamientos no son necesariamente abiertos y constructivos y deja claro dónde pueden tener que ser reemplazados los miembros. La capacidad de desarrollar esta relación, enfrentar la posibilidad de reemplazar a los miembros del equipo y la capacidad de confiar en los que permanecen en el equipo es el núcleo de los equipos basados en la confianza. También conduce al siguiente comportamiento importante: hacer y cumplir compromisos. También expone a aquellos miembros cuyos comportamientos no son necesariamente abiertos y constructivos y deja claro dónde pueden tener que ser reemplazados los miembros. La capacidad de desarrollar esta relación, enfrentar la posibilidad de reemplazar a los miembros del equipo y la capacidad de confiar en los que permanecen en el equipo es el núcleo de los equipos basados en la confianza. También conduce al siguiente comportamiento importante: hacer y cumplir compromisos. También expone a aquellos miembros cuyos comportamientos no son necesariamente abiertos y constructivos y deja claro dónde pueden tener que ser reemplazados los miembros. La capacidad de desarrollar esta relación, enfrentar la posibilidad de reemplazar a los miembros del equipo y la capacidad de confiar en los que permanecen en el equipo es el núcleo de los equipos basados en la confianza. También conduce al siguiente comportamiento importante: hacer y cumplir compromisos.
· Compromiso: El diseño y especialmente la construcción se encuentran entre las industrias y procesos más difíciles en los que intentamos pedirle a la gente que se comprometa. El diseño es un proceso iterativo que no ocurre "según lo programado" o de la noche a la mañana. Requiere el desarrollo y el desafío de ideas y la capacidad de integrar sistemas complicados en una sola instalación y, al mismo tiempo, apelar al sistema ético y de valores de un cliente en particular. Este es un proceso complejo, no solo un proceso complicado. Del mismo modo, cada uno de los constructores de un proyecto implementa procesos complicados, pero el proyecto en sí es el proceso complejo de asegurarse de que todas esas piezas complicadas funcionen juntas. Pedir a los diseñadores y constructores que se “comprometan” con fechas, tareas o resultados depende necesariamente de que cada uno de ellos conozca el contexto de su compromiso.
La fiabilidad de su compromiso depende completamente de la fiabilidad del compromiso anterior. Debido a que la adopción y el cumplimiento de los compromisos es fundamental para la finalización del proyecto, los miembros del equipo deben confiar entre sí en que los compromisos anteriores se mantendrán de manera confiable antes de que sea justo pedirles que hagan sus propios compromisos. Por lo tanto, no puede tener un proyecto que se base en una red de compromisos a menos que los participantes confíen en que se cumplirán todos los compromisos anteriores. Este es el núcleo del trabajo que libera trabajo: primero debes comprometerte a hacer el trabajo. El hacer y mantener compromisos conduce naturalmente a la consecución de los objetivos del proyecto.
· Logro:El logro de un propósito es un objetivo importante para todos los seres humanos. Es más fácil de ver y realizar en proyectos donde las ideas y la visión del propietario se han realizado en una instalación que representa sus valores, funciona de acuerdo con las necesidades del cliente y representa un fuerte retorno de su inversión. Investigaciones recientes dejan en claro que “la vida laboral interior positiva promueve un mejor desempeño. Este es el efecto interno de la vida laboral: las personas trabajan mejor cuando están felices, tienen opiniones positivas de la organización y su gente y están motivadas principalmente por el trabajo en sí mismo ”. [1] El logro de un buen trabajo es su propio incentivo, algo Daniel Pink llama "motivación intrínseca". [2] El logro es posible cuando las personas son respetadas, donde pueden actuar simultáneamente de forma autónoma, empoderados para determinar el trabajo que creen que se debe hacer y la forma en que debe hacerse y, sin embargo, estar conectados con otros con objetivos similares. Ibídem. Confiar y empoderar a las personas, hacer que todas las suposiciones se conozcan y estén disponibles para la investigación y las soluciones concretas, colaborar en torno a conjuntos de soluciones en un entorno de confianza donde se respetan las ideas e innovar a través de compromisos sobre el trabajo que se realiza y ver cómo se realiza: todo esto combinado conduce al logro. Esa es la razón por la que creemos que la entrega de proyectos integrada y colaborativa permite que los proyectos se entreguen al precio adecuado, en el momento adecuado y con la calidad adecuada sin tener que sacrificar uno o más por los demás. Y, lo que es importante para nuestro negocio, entregamos esos proyectos con mucha mayor seguridad y una sustancial satisfacción del cliente. hacer que todas las suposiciones sean conocidas y estén disponibles para su investigación y soluciones concretas, colaborar en torno a conjuntos de soluciones en un entorno de confianza donde se respetan las ideas, e innovar a través de compromisos sobre el trabajo que se hace y ver cómo se realiza: todo esto combinado conduce al logro. Esa es la razón por la que creemos que la entrega de proyectos integrada y colaborativa permite que los proyectos se entreguen al precio adecuado, en el momento adecuado y con la calidad adecuada sin tener que sacrificar uno o más por los demás. Y, lo que es importante para nuestro negocio, entregamos esos proyectos con mucha mayor seguridad y una sustancial satisfacción del cliente. hacer que todas las suposiciones sean conocidas y estén disponibles para su investigación y soluciones concretas, colaborar en torno a conjuntos de soluciones en un entorno de confianza donde se respetan las ideas, e innovar a través de compromisos sobre el trabajo que se hace y ver cómo se realiza: todo esto combinado conduce al logro. Esa es la razón por la que creemos que la entrega de proyectos integrada y colaborativa permite que los proyectos se entreguen al precio adecuado, en el momento adecuado y con la calidad adecuada sin tener que sacrificar uno o más por los demás. Y, lo que es importante para nuestro negocio, entregamos esos proyectos con mucha mayor seguridad y una sustancial satisfacción del cliente. Esa es la razón por la que creemos que la entrega de proyectos integrada y colaborativa permite que los proyectos se entreguen al precio adecuado, en el momento adecuado y con la calidad adecuada sin tener que sacrificar uno o más por los demás. Y, lo que es importante para nuestro negocio, entregamos esos proyectos con mucha mayor seguridad y una sustancial satisfacción del cliente. Esa es la razón por la que creemos que la entrega de proyectos integrada y colaborativa permite que los proyectos se entreguen al precio adecuado, en el momento adecuado y con la calidad adecuada sin tener que sacrificar uno o más por los demás. Y, lo que es importante para nuestro negocio, entregamos esos proyectos con mucha mayor seguridad y una sustancial satisfacción del cliente.
El logro también requiere reconocimiento y celebración de nuestros logros. Esto es fundamental para fomentar comportamientos que se alineen con nuestros intereses de trabajo en equipo.
Conocimiento:A medida que logramos nuestros objetivos, lo hacemos mediante prueba y error, explorando una variedad cada vez mayor de posibles soluciones. La innovación requiere creatividad y colaboración en conjuntos de soluciones. El verdadero logro requiere una profunda planificación y comprensión de lo que estamos construyendo antes de hacerlo. Debido a que estamos abiertos a intentarlo, deberíamos estar abiertos a pequeños fracasos que conduzcan a grandes avances. También debemos ser conscientes de captar cómo intentamos resolver problemas y qué tan bien tuvo éxito o fracasó cada intento. Desarrollamos un conocimiento extraordinario sobre proyectos que rara vez compartimos con todo el equipo. Más importante aún, rara vez compartimos lo que hemos aprendido sobre los proyectos con las organizaciones que participaron.
La captura de conocimiento incluye las métricas que desarrollamos para medir el éxito y el progreso del proyecto y luego una inmersión profunda en si esas eran las métricas correctas. Implica desarrollar guías de ejecución de proyectos para que podamos compartir lo que hemos aprendido con futuros equipos sobre proyectos futuros, de modo que podamos construir sobre nuestra base de conocimientos, aumentando siempre nuestra capacidad de creatividad, innovación y ejecución eficaz.
· Mejores comportamientos: la cultura de equipo se construye en última instancia en torno a los valores discutidos anteriormente. La cultura se define por los principios organizativos de un equipo que trabaja en un proyecto en particular, aquellas cosas que el equipo cree que respaldan los mejores resultados. Pero, en última instancia, los comportamientos de los miembros del equipo son los que intentamos influir a través de nuestros valores. Los comportamientos entregan proyectos.
Los contratos nunca han influido ni pueden influir en la forma en que se trabaja en un proyecto. De hecho, son los comportamientos recompensados, elogiados y aprendidos los que ofrecen el mejor valor.
Revisar los valores que hemos enumerado nos permite catalogar los tipos de comportamientos que son estimulados por esos valores y necesarios para que sean verdaderos en los proyectos. Algunos de los comportamientos sugeridos incluyen;
· Candid
· comunicativa
· Cooperativa
· Creativa
· curioso
· Humorístico
· Industriosa
· innovador
· Pacientes
· respetuoso y leal
· especializada
· Transparente
· veraz
· Confianza
· Dispuesto a liderar
¿Cómo inculcamos y fomentamos este tipo de comportamientos en nuestro equipo? Lo hacemos creando un espacio organizado donde el propio espacio refleja nuestras creencias, un lugar donde esos son los comportamientos que alentamos, que incentivamos y recompensamos. Estos son los “valores, actitudes, creencias, orientaciones y supuestos subyacentes que prevalecen entre” nuestros compañeros de equipo. En resumen, como Samuel Huntington la define, "cultura". [3] Dicho de otra manera, "[c] ultura se define como un dominio social que enfatiza las prácticas, discursos y expresiones materiales, que, con el tiempo, expresan las continuidades y discontinuidades del significado social de una vida en común ". [4] La cultura es la" materia "en la que creemos tanto que se la enseñamos a quienes nos siguen. Forma la comprensión común y tácita de cómo trabajamos juntos.
Lo que esto significa para el desarrollo del equipo es que necesitamos desarrollar una cultura en y entre el equipo que apoye nuestro sistema de valores y que fomente los tipos de comportamientos que sabemos que contribuyen sustancialmente al éxito del proyecto. Cada uno de los participantes proviene de una cultura empresarial diferente. Sería maravilloso si cada empresa tuviera el mismo tipo de cultura con los mismos comportamientos, actitudes, valores y reglas que apoyan y fomentan las buenas prácticas.
Sin embargo, en ausencia de ese Nirvana, tenemos el poder de crear y administrar equipos para desarrollar una cultura de equipo de proyecto que permita un modelo de entrega totalmente colaborativo.
La cultura correcta: la cultura del equipo de proyecto correcto requiere más que solo aforismos aspiracionales para fomentar una "actitud positiva". Requiere espacio y herramientas y procesos que permitan que la cultura se desarrolle y florezca. Esas necesidades y las herramientas que ayudan a satisfacerlas se analizan en la próxima entrega.
[1] Amabile y Kramer, The Progress Principle (Harvard Business Review Press, Cambridge, 2011), págs. 46-47.
[2] Pink, Drive, La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva, Riverhead Books, Nueva York, 2012).
[3] [3] Huntington, Adelante a la cultura importa: cómo los valores dan forma al progreso humano (Basic Books, 2000, Nueva York), pág. xv.
[4] Santiago, Pablo; con Magee, Liam; Scerri, Andy; Steger, Manfred B. (2015). Sostenibilidad urbana en teoría y práctica: círculos de sostenibilidad. Londres: Routledge. pags. 53.
ACERCA DEL AUTOR
Dick Bayer es el presidente de ReAlignment Group, Ltd., presidente de ReAlignment Group Canada, Ltd. y profesor adjunto en la Escuela de Administración de Bienes Raíces y Construcción de Burns dentro del Daniels College of Business de la Universidad de Denver. Actualmente vive en Ottawa y trabaja como asesor de IPD / Lean Design and Construction para el proyecto de rehabilitación del bloque central, un proyecto propuesto de 12 años para mejorar y renovar el bloque central del campus del edificio del Parlamento canadiense.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
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