Comprender lo que significa la práctica lean de “respeto a las personas”, aplicada también en las relaciones con los proveedores.
Implementar el sistema lean de manera eficiente y sostenible en una empresa no es un proceso sencillo por varias razones. Una de ellas es que esto supone ir más allá de los límites de la propia empresa: debe involucrar también a los proveedores de la organización.
Esto nos hace pensar que el concepto lean y la práctica del respeto por las personas debe ser algo aún más abarcador, no solo relacionado con los empleados de la empresa que persigue la gestión lean, sino que se extienda a todo el ecosistema organizacional, incluido el “respeto por las personas”. proveedores".
Qué significa eso?
En resumen, en la gestión lean, el respeto por los proveedores debe ser una extensión del concepto y la práctica del respeto por las personas que se da dentro de una empresa que persigue la práctica del pensamiento lean.
Respetar a las personas, en lean management, no significa sólo el sentido común de ser amable, sino respetar el desarrollo y la autonomía de cada persona. En otras palabras, el respeto es apoyar y alentar a todos en la organización a tener una mirada crítica sobre su trabajo y los procesos en los que están involucrados, en el sentido de revelar y resolver problemas, encontrar y eliminar desperdicios, aumentar la creación de valor en todo lo que hacen y, en consecuencia, generar aprendizaje.
En este sentido, respetar a los proveedores significa estructurar y perseguir la misma práctica resumida anteriormente, pero también en el contexto de cada uno de los proveedores y socios. Es decir, trabajar para que todas las personas que están directa o indirectamente vinculadas a la empresa entiendan y practiquen lean en su día a día.
La práctica Lean, por lo tanto, implica colaboración, integración y confianza, ya sea dentro o fuera de la organización. Es necesario ampliar la idea de que lean es algo para implementarse única y exclusivamente dentro de una empresa. Más abarcador que eso, es necesario pensar que el viaje lean debe ocurrir dentro y fuera de la organización, como en una red de aplicaciones y conexiones. Esto presupone una serie de cambios de mentalidades y prácticas.
Por ejemplo, en las empresas que están comenzando a implementar lean, es necesario entender que a veces es necesario introducir y/o profundizar lean también con los proveedores, estimulando esta transformación no solo para las personas de la empresa, sino también entre sus socios. . Esto aumenta el desafío, ya que presupone enseñar, difundir y estimular las prácticas lean en una gama aún más amplia de personas y procesos. Por tanto, es necesario cambiar las prácticas tradicionales de la relación típica con los proveedores. Por ejemplo, aquellos que ven a los proveedores básicamente como costes a reducir, fenómeno que en ocasiones genera entornos tóxicos, improductivos e insostenibles.
A diferencia de esto, la gestión lean asume que los proveedores deben ser vistos como agregadores de valor que deben mejorarse, desarrollarse, integrarse constantemente... para agregar cada vez más valor a los procesos y, en consecuencia, a los clientes.
Con esto, la reducción de costos pasará a ser algo natural, en el sentido de ser una consecuencia y no un “fin en sí mismo”: un fenómeno resultante de la eliminación de desperdicios, la mejora de los procesos, la gestión y la capacidad de resolución de problemas, optimizando el cadena de valor en su conjunto.
En otras palabras, corresponde a la búsqueda de prácticas que perpetúen y sustenten la entrega de valor. Es una visión a largo plazo, que implica colaboración y, en consecuencia, más respeto. Y mostrar este respeto a los proveedores es también, en la misma medida, fortalecer la relación.
El gran propósito del pensamiento esbelto es producir y entregar más valor al cliente. En este viaje, la mejora continua debe abarcar todo el flujo de la cadena de suministro. Y los resultados deben compartirse de acuerdo con la lógica de "ganar-ganar". Por lo tanto, prácticas como retrasar los pagos, que solo benefician a un lado en el corto plazo, no están en línea con el pensamiento lean.
La buena noticia es que el sistema Lean tiene una serie de conceptos y prácticas que pueden acelerar este proceso. Por ejemplo, la Gestión Diaria (DM) puede implementarse no solo dentro de la empresa, sino también involucrando a los proveedores. A medida que la empresa se convierte en difusora de prácticas de gestión lean, desarrolla en sus socios la idea y las prácticas más significativas y eficientes de un GD y las formas de aplicarlas en contextos específicos.
De manera similar, la organización puede ampliar la práctica Lean apoyando a los proveedores en la aplicación de jishuken , un término que significa "autoaprendizaje" en japonés, que en la gestión Lean significa permitir que las personas aprendan Lean al implementarlo en la práctica de los procesos involucrados.
De manera complementaria, también está el concepto y la práctica de yokoten , que supone difundir entre todos los involucrados -incluidos los proveedores- los mejores estándares o procesos para exponer y resolver problemas, de modo que sirvan de ejemplo y fuente de inspiración para otros individuos, equipos y, en este caso, otras organizaciones.
Si todo esto se lleva a cabo de forma estructurada y planificada, el viaje se convierte en algo efectivamente sostenible y tenderá a generar un modelo de gestión no restringida a una sola empresa, sino extendida a todo un ecosistema, lo que implica varios eslabones: el fin- cadena de valor hasta el final .
Desde otra perspectiva, también es posible crear una estructura de gobierno más integral, que involucre las dimensiones ambiental, social y corporativa, como se aboga, por ejemplo, en los ESG, creando y fortaleciendo relaciones y prácticas maduras, sostenibles y socialmente responsables para todas las organizaciones. que conforman el ecosistema representado por la cadena de valor extendida.
Sin embargo, para que esto realmente suceda, es necesario profundizar en el concepto lean y la práctica de “mostrar respeto”. Es un elemento central de la cultura lean, pero no puede restringirse al universo específico e interno de una sola empresa. También debe aplicarse a todas las relaciones, tanto dentro como fuera de la organización, creando y fortaleciendo continuamente un verdadero "ecosistema lean".
FUENTES. https://www.lean.org.br/artigos/2449/lean-tambem-e-%E2%80%98respeito-aos-fornecedores%E2%80%99.aspx
ACERCA DEL AUTOR.
Flávio Battaglia
Vicepresidente de Lean Institute Brasil
Daniel Felipe de Oliveira
Gerente de Proyectos en Lean Institute Brasil.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
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