El trabajo estandarizado, que es la base de la casa STP, es un componente necesario de una transformación lean. Este artículo revisa el mejor contenido sobre este tema de nuestros archivos.
Si la estabilidad es una condición previa para la mejora y el éxito empresarial, el trabajo estandarizado es una condición previa para la estabilidad. Tener una forma acordada de hacer el trabajo consistentemente significa desarrollar la capacidad de identificar problemas fácilmente (como desviaciones del estándar) y garantizar la calidad en el proceso.
Desde los agronegocios hasta las prácticas médicas, desde las ferreterías hasta las cadenas de restaurantes , los beneficios de la estandarización están bien documentados. Sin embargo, todavía existen algunos conceptos erróneos y muchas empresas luchan por mantener los estándares que crean. Así que saltemos al archivo de Planet Lean para ver si podemos aclarar un poco el tema.
Primero, una definición. Según Lexicon Lean , el trabajo estandarizado consiste en “establecer procedimientos precisos para el trabajo de cada operario en un proceso productivo”. Sus beneficios incluyen una reducción de la variabilidad y los accidentes, y una manera fácil de documentar el proceso, capacitar a nuevas personas y proporcionar un punto de partida para futuras mejoras.
Algunas personas creen que establecer un estándar es un trabajo que simplemente se hace una vez y que no hay nada más que hacer al respecto, pero el hecho es que los estándares no están escritos en piedra. A medida que más y más personas adoptan la mejora continua como una forma de pensar y actuar, se identifican mejores formas de hacer el trabajo y el estándar se actualiza a través de kaizen para reflejar los cambios en el entorno laboral y sus alrededores.
Keith Edwards, Gerente de la Sección de Reino Unido de Toyota Motor Manufacturing, dijo: “El patrón es el comienzo del viaje. Si intentas algo nuevo y no funciona, lo peor que puede pasar es que vuelvas al patrón original. Limita el riesgo porque todo lo que estás haciendo es mejorar un patrón existente”.
Por supuesto, como ocurre con muchas cosas en Lean, la parte más difícil de los estándares es mantenerlos y asegurarse de que las personas los sigan. Esta es la responsabilidad de los líderes, quienes juegan un papel clave en la creación de una cultura en la que la estandarización pueda prosperar. Según Malgorzata Jakubik y Robert Kagan del Lean Enterprise Institute Polska, para garantizar el cumplimiento de los estándares sin alienar a las personas, un líder debe seguir algunos procedimientos: 1) recopilar datos para evitar "atacar" a alguien cuando no conoce el estándar existe, 2) reafirmar la importancia de que la persona siga la norma, explicando por qué existe la norma, y 3) comprometerse a acompañar a la persona en su viaje.
Tracey Richardson compartió con Planet Lean su propia experiencia con los estándares de Toyota y explicó el papel de su entrenador en ese momento: “Realmente creía que los líderes sentían que establecer un estándar sin la disciplina adecuada detrás era como no tener estándares en absoluto. esto tendría un efecto perjudicial sobre la cultura y la moral. Esto fue central en el pensamiento de Taiichi Ohno cuando colocó la estandarización en el corazón de la base de operaciones de TPS . Si todos siguen el mismo proceso en la misma secuencia, las discrepancias (cuando surgen) son mucho más fáciles de identificar y corregir”, dijo.
¿Y la creatividad?
Existe una idea errónea común de que los estándares sofocan la creatividad al imponer una forma de hacer las cosas a las personas que no les permite expresar su talento. Está léjos de la verdad. De hecho, es todo lo contrario: los estándares se centran en las partes mundanas y repetibles del trabajo, liberando tiempo (y energía) extra que el empleado puede usar para dar rienda suelta a su creatividad.
Según Ian Hurst, especialista sénior de Toyota en el Reino Unido, “el trabajo estandarizado no es una camisa de fuerza sino un marco. Dentro de él, siempre hay espacio para moverse, para encontrar un camino mejor. Sin embargo, antes de que pueda hacer eso, debe generar un cierto nivel de confianza en el piso de producción. Nuestra gente sabe que si se mejora su trabajo y se libera tiempo, siempre encontraremos más actividades que generen valor para ellos”.
En este artículo , Alessandro Piccolo explica cómo incluso las profesiones creativas, como los DJ y los chefs, pueden beneficiarse del uso de trabajo estandarizado.
Estándares para líderes
Aunque originalmente no estaba destinado a los líderes, el trabajo con patrones se puede usar como plantilla para organizar el horario de un líder y promover los comportamientos correctos (por ejemplo, la participación en una reunión semanal o una caminata gemba ) . Cuando se les preguntó sobre el trabajo estandarizado para los líderes sénior, Michael Ballé, Denise Bennett y Peter Handlinger dijeron: “Creemos que hay algunas habilidades específicas que los líderes pueden aprender para profundizar su comprensión de la gestión lean, para cambiar a otros cambiándose a sí mismos a través de prácticas diarias y para transformar sus organizaciones.
Existen numerosos ejemplos de líderes Lean que son “Lean en la práctica” y aprovechan el trabajo estandarizado del líder (LSW) para asegurar el aspecto “Lean” de sus propios comportamientos. Un ejemplo es la Dra. Carlos Frederico Pinto , del Instituto de Oncología do Vale, Brasil, quien “va al gemba diariamente y participa en al menos un evento de mejora rápida cada semana (según su trabajo estandarizado). El hospital también implementó un sistema, llamado turnos kaizen , donde hay momentos especiales de la semana en que las personas trabajan en sus A3, y el Dr. Carlos se asegura de entrenar al menos a una persona en un A3 cada semana”.
Otro gran ejemplo es Sharon Visser. Cuando Sharon dirigía un concesionario Toyota en Botswana, era meticulosa a la hora de organizar su día de acuerdo con lo que consideraba su papel como líder de la organización. El trabajo estandarizado fue su herramienta para esto: “Muchas personas que ingresan a la gerencia sienten que el contenido del trabajo es demasiado variado para caber en un documento de trabajo estandarizado. Mi recorrido gemba era algo que tenía que hacer todos los días, a menudo dos veces al día. Cada vez que regresaba de un viaje, el gembaera la forma más fácil de actualizarme sobre la situación actual, saludar a mi equipo y hacerles saber que estaba cerca. Puede pensar que no tiene tiempo para el trabajo estandarizado. Mi respuesta es que si no tienes un trabajo estandarizado, nunca tendrás tiempo”, dijo.
ACERCA DEL AUTOR.
Roberto Priolo
Jefe de Comunicaciones de Lean Global Network y Editor de Planet Lean.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
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