Lean Construction requiere un aumento dramático en la colaboración, definido literalmente como "trabajo conjunto", trabajando juntos. Para bien o para mal, trabajar juntos sucede en reuniones. Tan importante como la colaboración es para Lean Construction, uno de los lamentos más comunes es: “¡Hay demasiadas reuniones! ¡¿Cuándo voy a hacer mi trabajo ?!” Y ahí radica una de las paradojas más desafiantes de Lean Construction.
Un hecho básico del desarrollo de la carrera profesional es que cuanto más alto llegue, más reuniones asistirá, ya sea como líder o participante. Para la mayoría de nosotros, nuestros primeros trabajos fueron al menos un 90% de "hacer": completar tareas. Cuando llega el momento de que la gerencia elija un capataz, un líder de equipo o un nuevo supervisor, el criterio dominante generalmente es "¿quién conoce mejor el trabajo?" En otras palabras, la persona seleccionada para ser el nuevo planificador y gerente de un grupo de trabajo es el mejor "Hacedor", no necesariamente el mejor planificador o gerente. Pero se ha enviado un mensaje claro: ¡su avance depende de lo que sepa hacer! "Saber" es igual a éxito.
Si aprende a hacer planificación y gestión de tareas en su área de especialización, se le asignará al siguiente nivel de recompensa una responsabilidad cada vez mayor, problemas cada vez más complejos y una mayor participación de las partes interesadas. Eventualmente, inevitablemente, se le asigna la supervisión de los esfuerzos que abordan áreas fuera de su experiencia original como un "Hacedor". Para la mayoría de las personas, esta se convierte en su primera crisis de mitad de carrera. Ya no puedes simplemente ser el que tiene las respuestas. Tienes que descubrir cómo obtener experiencia y respuestas de personas que no controlas directamente y que saben más que tú. Simplemente no puede planificar para que otros lo hagan, ha llevado a otros a planificar por sí mismos. Su trabajo ha pasado de "Hacer" a "Planificar para hacer", a "Planificar para planificar": orquestación de las acciones de los demás en lugar de dirección. En la mayoría de los casos, este es un nivel de liderazgo completamente ajeno a la cultura de "conocimiento" que ha recompensado su desarrollo hasta el momento. La única forma de abrirse a un nuevo aprendizaje es admitir que no lo sabe todo, y eso puede ser aterrador para aquellos de nosotros que hemos hecho una carrera o hemos creado un negocio vendiéndonos a nosotros mismos con el "know-how" requerido. ; teniendo las respuestas.
Como se mencionó anteriormente, otra recompensa de avance en la carrera es que puede (es decir, tiene que) asistir a más reuniones. Si bien los trabajadores de línea ("Doers") pueden pasar tan poco como el 10% de su tiempo de trabajo en las reuniones, no es raro que los gerentes intermedios, como los superintendentes y los líderes de los equipos, pasen el 50% de su tiempo en reuniones cada vez más variadas. largo, formal / informal, uno a uno / equipo o personal, planificación / informes, identificación de problemas / resolución de problemas, propuesta / toma de decisiones. Los altos directivos realizan prácticamente todo su trabajo a través de varios tipos de reuniones. Su nivel de "hacer" se gasta casi exclusivamente en la planificación y la comunicación preparatoria sobre la próxima reunión.
Casi todas las reuniones producen al menos algún tipo de valor, pero la pregunta es, ¿qué porcentaje del tiempo que pasa en sus reuniones realmente produce ese valor? La mayoría de las personas estima que están comprometidas de manera significativa y completa en menos del 50% de su tiempo en reuniones, y el resto se gasta en actividades de poco o ningún valor. Ese tiempo menos productivo en cualquier reunión es probablemente desperdicio. Cuanto más altos sean los participantes, más costoso será su tiempo, más impactante será la calidad de sus decisiones y, por lo tanto, mayor será el desperdicio creado por el tiempo improductivo de la reunión. Si Lean se trata de obtener un mayor valor mientras se elimina el desperdicio, y si Lean Construction se trata de una colaboración efectiva y una mejora continua, entonces la mejora de nuestras reuniones es esencial.
Basado en mi trabajo en la década de 1980 con Interaction Associates, una firma de consultoría iniciada (lo creas o no) por dos arquitectos, Michael Doyle y David Strauss, desarrollé un taller para ayudar a las personas a liderar varios tipos de desarrollo de organizaciones y proyectos de cambio, y con éxito Gestionar esfuerzos de colaboración. Si ha utilizado notas adhesivas para planificar la extracción o ha realizado un proceso "Plus / Delta" al final de una reunión, está utilizando las técnicas aprendidas por los fundadores de LCI Glenn Ballard y Greg Howell a través de la capacitación y el trabajo con Interaction Associates en los años 80!
Llamé al taller desarrollado "5 claves para la colaboración". En los últimos 40 años he entrenado a varios miles de líderes en estas habilidades. Las 5 claves son:
Liderazgo facilitador y comportamientos facilitadores
Planificación y gestión efectiva de reuniones
Compromiso efectivo de los interesados
Solución colaborativa de problemas
Toma de decisiones colaborativa
Fuente:
Acerca del Autor
Victor R. Ortiz es un profesional de desarrollo de organizaciones con más de 35 años de experiencia profesional en consultoría. Vic ha trabajado con los cofundadores de LCI Ballard y Howell desde 1985 y co-facilitó muchas de las primeras reuniones de desarrollo de LCI. Vic actualmente trabaja como coach independiente de Lean / IPD.
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